企業發展的方向來自于戰略規劃的指引，制訂企業發展戰略規劃對于實現企業發展目標，建立企業和員工的共同愿景，使員工對組織產生歸屬感和奉獻精神，具有非常重要的作用。制定戰略規劃后的戰略規劃落地是企業戰略管理的另一重問題，戰略規劃如何有效落地，怎樣讓(rang)戰(zhan)略規劃(hua)落地的問題，針對該問題以下分(fen)析和見解可供參考。

　　戰(zhan)略規劃無(wu)法有效落地原因分析

　　1、戰略表述不清(qing)晰

　　戰(zhan)略規劃的文字(zi)表述必須清(qing)晰，不能含糊(hu)其辭(ci)。而且，針對關(guan)鍵的詞語和內(nei)容需要進行(xing)明確的定義，以便說明真(zhen)實的意圖。比如“加強產(chan)品研(yan)發力度，堅(jian)持多元(yuan)化發展(zhan)方向”，這條戰(zhan)略中就需要明確“產(chan)品”包(bao)括哪(na)些，“多元(yuan)化”又(you)包(bao)含了哪(na)些多元(yuan)化。

　　2、戰(zhan)略只提(ti)出(chu)了方向，沒有(you)量化

　　很多戰略(lve)往(wang)往(wang)只是(shi)提出了方(fang)(fang)向，更加側重于方(fang)(fang)向性的表述(shu)。要(yao)想真正能(neng)夠落地實施，還必須要(yao)量化，明確具體的目(mu)標(biao)，才能(neng)制(zhi)定戰術(shu)。比如“我要(yao)去(qu)西(xi)(xi)(xi)部”，這里(li)的“西(xi)(xi)(xi)部”是(shi)方(fang)(fang)向，甘(gan)肅、新(xin)疆、西(xi)(xi)(xi)藏都(dou)是(shi)西(xi)(xi)(xi)部，但是(shi)去(qu)到(dao)這些地方(fang)(fang)需要(yao)做(zuo)的準(zhun)備是(shi)不同(tong)的。這就是(shi)說相同(tong)的戰略(lve)方(fang)(fang)向，不同(tong)的戰略(lve)目(mu)標(biao)，需要(yao)準(zhun)備的資源(yuan)和能(neng)力是(shi)不同(tong)的，從而制(zhi)定的戰術(shu)也不同(tong)。

　　3、戰略宣貫(guan)做的不(bu)到(dao)位

　　戰(zhan)略(lve)(lve)是由(you)一(yi)個(ge)團隊(dui)經過長(chang)期(qi)的(de)(de)努力(li)共同(tong)完(wan)成的(de)(de)，沒(mei)有(you)(you)(you)一(yi)個(ge)戰(zhan)略(lve)(lve)是靠某(mou)個(ge)人單獨能(neng)夠完(wan)成的(de)(de)。即使制定(ding)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)是切實可行的(de)(de)，但是在宣(xuan)(xuan)貫環(huan)節(jie)沒(mei)有(you)(you)(you)做(zuo)(zuo)到位，核心團隊(dui)成員(yuan)沒(mei)有(you)(you)(you)針對戰(zhan)略(lve)(lve)達成共識，戰(zhan)略(lve)(lve)也很難落地(di)。一(yi)般來說，制定(ding)一(yi)項新的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)或多或少會打破以往的(de)(de)模式，這就需要團隊(dui)改變思維，甚(shen)至舍棄現有(you)(you)(you)的(de)(de)利益(yi)，如果宣(xuan)(xuan)貫環(huan)節(jie)做(zuo)(zuo)不(bu)好，現有(you)(you)(you)的(de)(de)核心團隊(dui)出于保護現有(you)(you)(you)地(di)位和利益(yi)的(de)(de)考慮(lv)，也會做(zuo)(zuo)出本能(neng)的(de)(de)抵觸。

　　4、組織架構不能支持(chi)戰略

　　如果把組(zu)(zu)(zu)織(zhi)視為一個(ge)有(you)機體(ti)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)架構就是(shi)(shi)這個(ge)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)骨骼框架。組(zu)(zu)(zu)織(zhi)架構的(de)(de)設計和形成(cheng)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)內(nei)部各(ge)種(zhong)資源、流程的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)合方式，最(zui)終都是(shi)(shi)為了實現戰(zhan)略目標(biao)。組(zu)(zu)(zu)織(zhi)架構在(zai)戰(zhan)略分解落(luo)地的(de)(de)過程中至關重要。如果組(zu)(zu)(zu)織(zhi)架構不(bu)能對(dui)戰(zhan)略起(qi)到(dao)強有(you)力的(de)(de)支撐，則(ze)戰(zhan)略很難落(luo)地。賈躍亭(ting)在(zai)反思樂視網的(de)(de)教訓時，曾提及到(dao)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)能力跟不(bu)上。樂視忙于市場營銷開疆拓(tuo)土(tu)，“蒙著眼睛狂奔”，卻疏于對(dui)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)架構進行梳理，以及培養人(ren)。

　　5、沒有堅定地走下去

　　戰(zhan)略規劃某種程度(du)上來(lai)說或多或少(shao)地會(hui)改變(bian)原來(lai)的(de)商業模(mo)(mo)式(shi)、盈利模(mo)(mo)式(shi)甚至(zhi)工作方式(shi)。改變(bian)就會(hui)損害(hai)某些人(ren)(ren)的(de)利益(yi)，會(hui)受到這些人(ren)(ren)的(de)質疑和挑戰(zhan)。在戰(zhan)略實施的(de)一段時間內可能會(hui)面臨著困難，如果堅持不下去(qu)就很容(rong)易放棄。

　　戰(zhan)略規(gui)劃如(ru)何有效落地

　　1、有效地分解(jie)戰略目標(biao)

　　很多企業制定完戰(zhan)略(lve)規劃后，僅(jin)僅(jin)成了少數高層管理者的(de)規劃，或者只(zhi)是掛在嘴邊的(de)口(kou)號(hao)，員工(gong)并(bing)不真正了解(jie)戰(zhan)略(lve)的(de)內容(rong)和實質意義(yi)，戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)并(bing)沒(mei)有(you)分(fen)(fen)解(jie)到員工(gong)工(gong)作(zuo)的(de)過程中。因(yin)此，要使(shi)戰(zhan)略(lve)得以落(luo)地，必(bi)須把戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)分(fen)(fen)解(jie)成為企業的(de)經(jing)營目(mu)標(biao)、部門目(mu)標(biao)和個人的(de)工(gong)作(zuo)目(mu)標(biao)，使(shi)每一個組織(zhi)內的(de)人員都(dou)能明(ming)確自己(ji)在戰(zhan)略(lve)中的(de)地位，明(ming)確自己(ji)的(de)任(ren)務和職責，知道自己(ji)為了目(mu)標(biao)的(de)實現(xian)應該做(zuo)(zuo)什么，并(bing)努力去做(zuo)(zuo)；使(shi)戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)與實際業務緊(jin)密關聯，實現(xian)各部門協(xie)同形成合力，避免走彎路做(zuo)(zuo)大量無效工(gong)作(zuo)。

　　2、設計和調(diao)整組織機構(gou)、管理機制

　　戰(zhan)略分解只是(shi)完成(cheng)了第一步(bu)。組織機(ji)構、管理機(ji)制的(de)(de)設(she)計與調(diao)整是(shi)實現(xian)戰(zhan)略目標(biao)的(de)(de)重要(yao)保證，是(shi)聯(lian)結戰(zhan)略方(fang)案和(he)各個實施部門、崗(gang)位和(he)個人，使企業為實現(xian)戰(zhan)略目標(biao)得以有效地運行的(de)(de)基礎。因此，企業的(de)(de)組織機(ji)構和(he)管理體制，必須適應戰(zhan)略任(ren)務需要(yao)，隨戰(zhan)略任(ren)務的(de)(de)變化調(diao)整而變化，否則戰(zhan)略目標(biao)的(de)(de)實現(xian)就會落空。

　　3、持續關注(zhu)戰略規劃的(de)實(shi)施過程

　　實(shi)(shi)踐中我們發現，無(wu)(wu)論戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標多么遠大，但是無(wu)(wu)法(fa)(fa)(fa)描述(shu)的(de)(de)就(jiu)無(wu)(wu)法(fa)(fa)(fa)衡量(liang)(liang)，無(wu)(wu)法(fa)(fa)(fa)衡量(liang)(liang)的(de)(de)就(jiu)無(wu)(wu)法(fa)(fa)(fa)管理(li)(li)(li)，無(wu)(wu)法(fa)(fa)(fa)管理(li)(li)(li)的(de)(de)注定(ding)(ding)無(wu)(wu)法(fa)(fa)(fa)執(zhi)行(xing)到(dao)位。企(qi)業(ye)高層(ceng)應(ying)該充分地(di)(di)認識到(dao)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)落(luo)地(di)(di)的(de)(de)重要性(xing)，引起足夠的(de)(de)重視，對待戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)落(luo)地(di)(di)的(de)(de)管理(li)(li)(li)像(xiang)對待戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)制(zhi)定(ding)(ding)一(yi)樣重視，不(bu)能(neng)制(zhi)定(ding)(ding)了戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)就(jiu)等于實(shi)(shi)現了戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。制(zhi)定(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標的(de)(de)同時，應(ying)制(zhi)定(ding)(ding)相(xiang)應(ying)的(de)(de)階段(duan)性(xing)實(shi)(shi)施計劃和監控考核機(ji)制(zhi)。由(you)專人(ren)或(huo)者指定(ding)(ding)的(de)(de)部門和團隊，負(fu)責戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃的(de)(de)落(luo)地(di)(di)和考評，并且根據行(xing)業(ye)、外部環境和市(shi)場的(de)(de)變化，提出相(xiang)應(ying)的(de)(de)反饋機(ji)制(zhi)。只有這樣，才能(neng)真正的(de)(de)把企(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)落(luo)到(dao)實(shi)(shi)處，逐步(bu)按目(mu)標完(wan)成。

　　4、強化戰略性人力資源(yuan)配置

　　無論是戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)的(de)(de)制定還是落(luo)地(di)(di)實(shi)施，都是需(xu)要(yao)人(ren)去完成的(de)(de)。所以(yi)，要(yao)保證戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)的(de)(de)全面落(luo)地(di)(di)實(shi)施，還需(xu)要(yao)有(you)相應(ying)的(de)(de)人(ren)力資源(yuan)的(de)(de)配置。這(zhe)就需(xu)要(yao)企業(ye)從戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)出(chu)發，制定相應(ying)配套的(de)(de)人(ren)力資源(yuan)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)規(gui)(gui)劃(hua)(hua)或人(ren)才(cai)計劃(hua)(hua)，為企業(ye)實(shi)現戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)儲備和提供相應(ying)的(de)(de)符合條件(jian)的(de)(de)人(ren)才(cai)，以(yi)保證人(ren)力資源(yuan)可以(yi)滿足(zu)企業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實(shi)施的(de)(de)需(xu)要(yao)，實(shi)現企業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)。

　　讓企(qi)業(ye)(ye)戰略規(gui)劃(hua)(hua)有(you)效落(luo)地涉及(ji)到企(qi)業(ye)(ye)的方方面面，是一(yi)項系統的工程。綜上對戰略規(gui)劃(hua)(hua)無法有(you)效落(luo)地原因分(fen)析后(hou)得出四大要點(dian)事項，旨在幫助(zhu)企(qi)業(ye)(ye)戰略規(gui)劃(hua)(hua)不淪為一(yi)紙空文(wen)，被束之高(gao)閣。