現在國內很多企業的(de)(de)老板本著“共(gong)創、共(gong)贏、共(gong)享”的(de)(de)理念(nian)推行績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)，但從推行績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)的(de)(de)結(jie)果來看，80%中國企業績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)無(wu)法(fa)落地。績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)往往流于形式，甚至(zhi)會(hui)引起企業的(de)(de)強烈發彈(dan)，給企業造(zao)成(cheng)一定的(de)(de)損失。下面一起看看正睿咨詢總結(jie)的(de)(de)績效(xiao)(xiao)考核(he)(he)難(nan)以落地五大(da)原(yuan)因。

　　１、企業運行(xing)績效(xiao)考核的基(ji)礎配(pei)套機制(zhi)并(bing)不(bu)完善(shan)。績效(xiao)考核的導入需要大量的真實數據和規范化的管(guan)理運作做(zuo)支撐(cheng)，管(guan)理基(ji)礎薄弱導致(zhi)企業績效(xiao)考核運行(xing)困難重重。

　　２、績(ji)效(xiao)考核的(de)數據提供(gong)部(bu)門有(you)誤，導致(zhi)考核不(bu)公平。例如，我們在一家企業的(de)ＫＰＩ制度中發現(xian)，“行政中心”中提到數據提供(gong)部(bu)門皆為“行政中心”，這是很不(bu)合理的(de)設置，就如同(tong)“左手(shou)監督右手(shou)”，考核效(xiao)果有(you)失(shi)公允。

　　３、目(mu)(mu)標(biao)(biao)值設(she)定(ding)不夠科學、合理(li)。典型表現為(wei)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)人員反(fan)映指(zhi)標(biao)(biao)設(she)置(zhi)過高(gao)，他們認(ren)為(wei)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)達成跟個人能(neng)(neng)力關系不大(da)(da)，無法真正做(zuo)到與個人能(neng)(neng)力掛鉤(gou)。對(dui)于一家企(qi)業(ye)而言，所有人或(huo)大(da)(da)部分人經過努力都不達標(biao)(biao)或(huo)不用努力也(ye)能(neng)(neng)輕易達標(biao)(biao)，這兩種情況(kuang)下(xia)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)值設(she)定(ding)都是有問題(ti)的(de)。ＫＰＩ目(mu)(mu)標(biao)(biao)值的(de)設(she)定(ding)應充分考慮到企(qi)業(ye)的(de)實際情況(kuang)，逐(zhu)步導入和提升各(ge)項考核指(zhi)標(biao)(biao)，一步到位的(de)做(zuo)法只(zhi)會(hui)引起(qi)員工的(de)強烈反(fan)彈(dan)。

　　４、績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)溝(gou)(gou)通(tong)機(ji)制(zhi)沒有建立(li)起來(lai)。這里的(de)溝(gou)(gou)通(tong)并(bing)不(bu)是指(zhi)商量著如(ru)何減少(shao)指(zhi)標(biao)(biao)，而是如(ru)何完成指(zhi)標(biao)(biao)。理(li)論上，ＫＰＩ有四個環節必不(bu)可少(shao)：ＫＰＩ的(de)目標(biao)(biao)設定、ＫＰＩ過(guo)(guo)程(cheng)監控(kong)、ＫＰＩ考核(he)和ＫＰＩ考核(he)結(jie)果應(ying)用。各個環節實施的(de)好(hao)壞，基本上取(qu)決于公司(si)與員工的(de)溝(gou)(gou)通(tong)程(cheng)度(du)。通(tong)過(guo)(guo)建立(li)相應(ying)的(de)溝(gou)(gou)通(tong)機(ji)制(zhi)，如(ru)績(ji)效(xiao)考核(he)的(de)案例分(fen)析會等(deng)，及時尋找指(zhi)標(biao)(biao)無法達成的(de)原因(yin)，并(bing)與企(qi)業高層一起尋找合適的(de)資源來(lai)幫(bang)助完成ＫＰＩ，例如(ru)提(ti)供(gong)相應(ying)的(de)技能培訓(xun)，或是資源的(de)及時調配等(deng)。

　　５、績(ji)效考(kao)核(he)沒有反饋，導致不能合理利用。任(ren)何一個ＫＰＩ在制定(ding)的(de)過程中，薪(xin)酬、獎(jiang)勵機制都與(yu)之配套(tao)才算合理。最終的(de)薪(xin)酬、獎(jiang)金等作為(wei)反饋性指標(biao)能夠反映(ying)績(ji)效考(kao)核(he)的(de)效果并可據此作出(chu)修(xiu)改完善。

　　根(gen)據中國企業的(de)(de)實際(ji)情(qing)況(kuang)，同時借鑒以上四種(zhong)考核方(fang)式的(de)(de)優點，我們研發出一套(tao)“三維績效(xiao)管理”的(de)(de)考核方(fang)式。感興趣的(de)(de)朋友歡迎繼續關(guan)注正睿研究院后續研究課(ke)題。

　　績效考核目的是希望能夠實現員工收入與業績的掛鉤，做到真正激發員工的創造性，降低成本，提高效率，為企業創造更大的效益。以上正睿咨詢研究所得績效考核無法落地原因五大點希望對企業構建科學的績效管理系統有所幫助。

　　【研修動態】正睿商學院《業績管理系統創建與運營》公開課在穗成功舉辦