管理學給“組(zu)織”定(ding)義是(shi)：為了實現(xian)既定(ding)的目標(biao)，按一定(ding)規則(ze)和程(cheng)序而設置(zhi)的多層次崗位及其有相(xiang)應人(ren)員隸屬關系(xi)的權責角色結構。

　　企業(ye)(ye)(ye)也是一(yi)種(zhong)組織——為滿足社(she)會需求而從事生產、經(jing)營等經(jing)濟活動(dong)的盈(ying)利性組織。本文(wen)就中小企業(ye)(ye)(ye)的組織化程度的現狀和大(da)家分析相關內容(rong)，希(xi)望對(dui)您企業(ye)(ye)(ye)管(guan)理升(sheng)級有所幫助(zhu)。

　　眾(zhong)所(suo)周知，房子是用沙(sha)子、磚塊、水泥(ni)等(deng)砌成的(de)(de)(de)(de)(de)。如果把組織(zhi)比作房子的(de)(de)(de)(de)(de)話，那么(me)，組織(zhi)中的(de)(de)(de)(de)(de)個體就是沙(sha)子、水泥(ni)、磚塊等(deng)，它們(men)(men)在(zai)房子中的(de)(de)(de)(de)(de)功能各不相同。假如不按照(zhao)一定的(de)(de)(de)(de)(de)規則(ze)將(jiang)沙(sha)子、水泥(ni)、磚塊等(deng)組合在(zai)一起，即使將(jiang)它們(men)(men)堆在(zai)一起，它們(men)(men)仍(reng)然是沙(sha)子、水泥(ni)、磚塊等(deng)，不具備房子的(de)(de)(de)(de)(de)功能。

　　大多數中小企業的組織化程度的現狀，具體表現如下：

　　1、組織結構不健全

　　我們把制造型(xing)企業(ye)的(de)組織分為兩大類(lei)，第一大類(lei)是(shi)作(zuo)(zuo)業(ye)部門，包括(kuo)業(ye)務、開(kai)發、采購、生(sheng)產四個部門，第二(er)大類(lei)是(shi)管理部門，包括(kuo)計劃物控部、倉庫(ku)、品管部、人(ren)事行(xing)政部、財務部。沒有作(zuo)(zuo)業(ye)部門的(de)話，工(gong)廠(chang)的(de)生(sheng)產經營就(jiu)無(wu)法(fa)進行(xing)；沒有管理部門的(de)話，生(sheng)產經營活動能(neng)夠進行(xing)，只是(shi)運作(zuo)(zuo)的(de)效(xiao)率不高罷了。

　　中(zhong)小企業的組織結構不健全(quan)的具體表(biao)現在如下方面(mian)：

　　（1）、沒(mei)有建(jian)立(li)管理部門(men)。如，很多企業沒(mei)有建(jian)立(li)計劃(hua)物控（PMC）部、品(pin)管部，從而(er)導致生產(chan)紊亂(luan)，品(pin)質事故(gu)不斷；

　　（2）、管理部(bu)門形同虛設。如(ru)，有些企業建(jian)立(li)了計劃物控（PMC）部(bu)、品管部(bu)，但由于(yu)多種原因，地位很低，根本起(qi)不到對作業部(bu)門的控制作用；

　　（3）、部(bu)(bu)門行(xing)政歸屬不合理。三權(quan)(quan)(quan)（決(jue)策權(quan)(quan)(quan)、執(zhi)行(xing)權(quan)(quan)(quan)、監(jian)督權(quan)(quan)(quan)）沒(mei)有分立，一(yi)個部(bu)(bu)門擁(yong)有了(le)完整的權(quan)(quan)(quan)力(li)，例如，有些企業將倉庫劃(hua)歸到采購(gou)部(bu)(bu)管轄，或者在倉庫下設采購(gou)組，這就使得采購(gou)部(bu)(bu)集(ji)物(wu)料采購(gou)的決(jue)策權(quan)(quan)(quan)、執(zhi)行(xing)權(quan)(quan)(quan)、監(jian)督權(quan)(quan)(quan)于一(yi)身，很(hen)容易導(dao)致腐敗。

　　再如，很多(duo)企業將品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)組(zu)織歸屬(shu)到生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)門，在(zai)生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)下(xia)設品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)組(zu)或者品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)課，但無(wu)論是(shi)品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)組(zu)還(huan)是(shi)品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)課，都是(shi)生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)的(de)(de)下(xia)級(ji)機構，而中國的(de)(de)傳統管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)是(shi)上(shang)(shang)級(ji)管(guan)(guan)(guan)(guan)下(xia)級(ji)，不是(shi)下(xia)級(ji)管(guan)(guan)(guan)(guan)上(shang)(shang)級(ji)，顯然，作為下(xia)級(ji)的(de)(de)品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)組(zu)或品(pin)(pin)管(guan)(guan)(guan)(guan)課是(shi)無(wu)法制(zhi)約(yue)上(shang)(shang)級(ji)的(de)(de)生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)的(de)(de)，生(sheng)(sheng)產部(bu)(bu)實際上(shang)(shang)還(huan)是(shi)完整地擁有了品(pin)(pin)質的(de)(de)決策權、執行權、監督權，從(cong)而導致品(pin)(pin)質管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)失控。

　　2、管理部門職能缺失

　　很(hen)多企業(ye)雖然設立(li)了計劃物控部(bu)、倉庫(ku)、品管部(bu)、人事行政(zheng)部(bu)、財(cai)務部(bu)，但(dan)由于企業(ye)老板(ban)不重視(shi)這些管理(li)部(bu)門的(de)(de)建設，企業(ye)沒有賦予它們(men)應有的(de)(de)權力，或者沒有明文規定它們(men)的(de)(de)職能、職責(ze)，它們(men)對作(zuo)業(ye)部(bu)門的(de)(de)控制(zhi)力很(hen)弱(ruo)。

　　如有(you)的企業有(you)計(ji)劃物控部，但(dan)其(qi)計(ji)劃控制職能往往被(bei)業務部、生(sheng)產(chan)部肢(zhi)解(jie)(jie)，其(qi)物料控制職能往往被(bei)倉庫、采購(gou)部、生(sheng)產(chan)部肢(zhi)解(jie)(jie)。

　　再如，有的企業有人(ren)事行政(zheng)部(bu)(bu)，但無法控制生產(chan)部(bu)(bu)門，生產(chan)部(bu)(bu)門擁(yong)有員工(gong)招聘(pin)權，有些企業的人(ren)事行政(zheng)部(bu)(bu)甚至不知道生產(chan)部(bu)(bu)有多少人(ren)。

　　還有(you)些企(qi)業的老板肆意破壞(huai)組織原則，越俎(zu)代庖，一(yi)竿子插到底，壓制了管(guan)理人員的積(ji)極性嗎，自然導致管(guan)理部門的職(zhi)能缺失。

　　3、部門間相互管理缺失

　　企業(ye)在(zai)(zai)進行(xing)組織設(she)(she)計時，更(geng)多的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)考慮行(xing)政隸屬關系(xi)，通過企業(ye)內部(bu)的(de)(de)(de)(de)部(bu)門設(she)(she)置、崗位設(she)(she)置以及它們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)歸屬關系(xi)，讓我(wo)們(men)(men)明(ming)白我(wo)們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)上(shang)級(ji)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)誰，下級(ji)又(you)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)誰，誰是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)領(ling)導(dao)者，誰是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)被領(ling)導(dao)者。它體現的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)種傳統的(de)(de)(de)(de)管理思想，那就是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)領(ling)導(dao)在(zai)(zai)控制一(yi)切(qie)，領(ling)導(dao)在(zai)(zai)推動一(yi)切(qie)，領(ling)導(dao)在(zai)(zai)承擔一(yi)切(qie)。而實際上(shang)，企業(ye)管理是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個整體，接受訂(ding)單→下達生產計劃(hua)→采購(gou)物料(liao)(liao)→物料(liao)(liao)入倉→車(che)間(jian)領(ling)料(liao)(liao)→車(che)間(jian)加工→成品出貨(huo)，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個完整的(de)(de)(de)(de)鏈(lian)條，不(bu)可(ke)割裂(lie)，不(bu)可(ke)獨立，前后左右影響(xiang)至深，牽制之大，遠(yuan)勝過上(shang)下之間(jian)。

　　很多(duo)(duo)中小企業在這個地方(fang)犯了錯，組織(zhi)沒(mei)有(you)在部(bu)(bu)(bu)門(men)間(jian)、崗位(wei)間(jian)形成相互(hu)制約、相互(hu)管(guan)理的(de)(de)流程(cheng)關系(xi)，導(dao)致很多(duo)(duo)的(de)(de)問題(ti)不(bu)能在平行部(bu)(bu)(bu)門(men)間(jian)、崗位(wei)間(jian)得(de)到溝通、協調與處理，而要借助于(yu)上(shang)一級領導(dao)的(de)(de)力(li)量來(lai)解決，但(dan)領導(dao)管(guan)事的(de)(de)結果往往粗(cu)放，強勢不(bu)強效，使很多(duo)(duo)的(de)(de)規(gui)定不(bu)能有(you)效落實。如有(you)些(xie)企業的(de)(de)計劃物(wu)控(kong)(kong)部(bu)(bu)(bu)，但(dan)并沒(mei)有(you)發(fa)揮(hui)生產管(guan)理統籌(chou)的(de)(de)作用，雖(sui)(sui)然制訂了計劃，但(dan)生產部(bu)(bu)(bu)卻根本不(bu)按計劃走，自己想怎么(me)做就怎么(me)做，雖(sui)(sui)然由(you)物(wu)控(kong)(kong)員(yuan)來(lai)制定物(wu)料需求(qiu)計劃，但(dan)采購員(yuan)也(ye)可(ke)以不(bu)按進(jin)度(du)來(lai)執行。

　　為(wei)(wei)什么會這(zhe)樣呢(ni)？因(yin)為(wei)(wei)計劃(hua)(hua)員、物(wu)(wu)控(kong)員或(huo)者計劃(hua)(hua)物(wu)(wu)控(kong)部經(jing)理(li)(li)(li)(li)不(bu)(bu)是(shi)生產部經(jing)理(li)(li)(li)(li)、采購(gou)部經(jing)理(li)(li)(li)(li)的上級，生產部經(jing)理(li)(li)(li)(li)、采購(gou)部經(jing)理(li)(li)(li)(li)只認(ren)人，不(bu)(bu)認(ren)制(zhi)(zhi)度(du)。這(zhe)就是(shi)企(qi)業制(zhi)(zhi)訂了完善(shan)的流程制(zhi)(zhi)度(du)，但難以有效執行的重要(yao)原因(yin)。

　　只(zhi)有(you)(you)(you)上下管理，沒(mei)有(you)(you)(you)平行管理，導致管理粗放，企業(ye)資源得(de)不(bu)到有(you)(you)(you)效(xiao)的整(zheng)合與利用。事實上，工(gong)(gong)廠運作(zuo)(zuo)環(huan)環(huan)相扣，部門(men)間互(hu)(hu)相影響(xiang)，如果缺乏(fa)互(hu)(hu)相管理、溝通(tong)協調(diao)，必然(ran)造成各自為政，互(hu)(hu)不(bu)配合的現象發生(sheng)，這不(bu)僅(jin)會造成很多問(wen)題得(de)不(bu)到及時(shi)有(you)(you)(you)效(xiao)的解決，影響(xiang)各自部門(men)的工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)成效(xiao)，更會使一些關鍵工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)成為無人(ren)管理的“三角地”。

　　4、組織信息不暢通

　　中小企業的(de)溝通(tong)機(ji)制很不健(jian)全，上下級(ji)間、平行部門間都(dou)存在嚴重的(de)溝通(tong)障礙，導致工(gong)作信(xin)息流傳不暢，很多問題得不到及時、快速(su)處(chu)理，從而影響工(gong)作效(xiao)率。

　　首先，老板(ban)(ban)(ban)與下(xia)屬缺(que)乏有效的(de)(de)溝(gou)(gou)通(tong)。很(hen)多老板(ban)(ban)(ban)不(bu)愿意與下(xia)屬詳細討(tao)論(lun)具體(ti)的(de)(de)工(gong)作事務(wu)，溝(gou)(gou)通(tong)很(hen)少。對下(xia)屬工(gong)作提出要(yao)求時(shi)，喜歡扔下(xia)一句“你搞(gao)掂”，而不(bu)與下(xia)屬進行細致(zhi)(zhi)的(de)(de)討(tao)論(lun)和分析，下(xia)屬往(wang)往(wang)不(bu)能(neng)準(zhun)確地理解老板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)真實意圖，導致(zhi)(zhi)工(gong)作結果沒有達到老板(ban)(ban)(ban)的(de)(de)要(yao)求，老板(ban)(ban)(ban)就(jiu)責怪下(xia)屬：你是怎(zen)么搞(gao)的(de)(de)，連這點(dian)事都做不(bu)好？老板(ban)(ban)(ban)們總喜歡自以為是，簡單、粗(cu)暴地對待下(xia)屬，導致(zhi)(zhi)下(xia)屬不(bu)喜歡與老板(ban)(ban)(ban)溝(gou)(gou)通(tong)。

　　其次，部門(men)內部缺乏有效(xiao)溝(gou)通(tong)。很多(duo)部門(men)一周甚至一月(yue)都難得召開一次例會，部門(men)負責人也很少與(yu)下屬進(jin)行工作溝(gou)通(tong)，只(zhi)是出了問題時，才把(ba)下屬叫到辦(ban)公室訓斥一通(tong)，而不是與(yu)下屬共同分析(xi)問題，指(zhi)導下屬找(zhao)出有效(xiao)的處理方(fang)法。

　　再次，平行(xing)部(bu)門(men)(men)之間的溝通差(cha)。這是很多中小企(qi)(qi)業的典型特征。由于“領(ling)導(dao)式管理”的盛行(xing)，一(yi)方面(mian)，導(dao)致企(qi)(qi)業部(bu)門(men)(men)權威(wei)弱化，領(ling)導(dao)的個人權威(wei)取代了組織權威(wei)；另一(yi)方面(mian)，使得(de)部(bu)門(men)(men)間的工作難(nan)以協調，各(ge)自(zi)為政，誰(shui)也不向誰(shui)低頭，跨部(bu)門(men)(men)的溝通協調異常困難(nan)。

　　各(ge)部(bu)門(men)各(ge)自(zi)為政、固步自(zi)封，不注重工(gong)(gong)作(zuo)中(zhong)的(de)及(ji)時(shi)溝通與協調，相互缺乏(fa)信任(ren)，信息不充分，不僅(jin)不便于部(bu)門(men)間的(de)工(gong)(gong)作(zuo)支持(chi)與配合，更會增大工(gong)(gong)作(zuo)過程與結果的(de)不確(que)定性，由于沒(mei)有事先達成(cheng)共識，在不了解相關部(bu)門(men)意見基礎上做出的(de)處理決策的(de)錯誤機率(lv)也(ye)會增大，從而增加了成(cheng)本，降低了效率(lv)。

　　以上就是正睿咨詢整理的關于中小企業的組織化程度的現狀的相關內(nei)容，如有更(geng)多企(qi)(qi)業(ye)管理(li)升級(ji)的問題(ti)需要咨(zi)詢，正睿企(qi)(qi)業(ye)管理(li)咨(zi)詢把(ba)您解決(jue)更(geng)多企(qi)(qi)業(ye)管理(li)難題(ti)。

　　組織架構優化相關內容推薦：

　　組織架構的核心是什么

　　組織優化該如何入手

　　組織架構設計的一般原則